上一篇《医药电商忆旧帖（一）：天猫医药馆群雄混战》中，黄钻柏回忆了天猫医药馆开放初期的群雄混战历程，而这一篇更多深入细节，讲述了他带领康爱多天猫团队在爆款打造、战略部署方面的心得体会。
以下为黄钻柏撰文，不代表亿邦动力网观点和立场：
2012年8月，我正式接手康爱多天猫旗舰店的业务。接手部门时，老板给了我两个方向：第一、不要亏钱；第二、2013年底进入前三名，不争第一。
他只是给一个方向，怎么做就不多说了，你要问详细一些，也没有给你肯定答案，都是讲一些可能性的点，让你去自己思考结合实际做决策，因为领导信任你，就迫使你不断思考，尽可能做出正确的决策。
不管办企业，还是组建一个新部门，开展工作一般从三个方面入手：1、定方向，2、搭班子，3、带队伍。之前在公司有组建过大单品事业部这个部门经验，另外加上MBA学习的管理知识也不是白学的，虽然之前没有负责天猫，其实对我来说并不难。
跟之前一样，每接手一个新部门，我都会先主动学习相关知识，弥补自己的知识面。当时有一个网站：派代网，我差不多天天晚上加班在上面看文章，差不多看了超过1000篇关于天猫爆款打造、运营、推广、活动等文章。看完了，其实心中已经清晰了如何开展工作，本文主要是讲如何定方向。
目标一：不要亏钱
这一点我是很容易理解的，毕竟当时公司家底薄、开支大，而且主做官网，全部系统都是自己开发，费用开支很大。加上到了2012年，天猫商城很多类目已经进入红海，亏损商家很多，虽然医药馆是2012年2月份开放，但到9月份，很多爆款为了抢流量入口，拼价格战很厉害，像当时的杜蕾斯、欧姆龙等，大家都在拼，卖的价格比我们进货价还低。所以公司迟迟不发力天猫，主要原因就在于这个点，怕冒然冲进去，大亏会影响到整体。
当时我们财务负责人很崇尚阿米巴管理模式，并不断号召推荐公司内部实现市场化，当时天猫的费用就比较好计算，所以就先拿天猫开刀，实施市场化考核，就是要把天猫平台赚取的利润（包括产品返利），减掉平台扣点、人员费用、推广费、物流成本等，每个月初给到上个月的财务报表。
这招让我对各个环节的成本都很了解，整天就想这个事情，怎么样才能赚钱，怎么样节约开支。
管理天猫一年多的时间，最大的收获是在成本意识这块，很多费用以前是不知道的，现在才知道，也学会怎么当家，清楚做好一家企业不容易。另外这种考核方式，让自己把天猫这个部门变成了自己的企业来对待，每个决策都要思考很深，都要考虑短长期的回报，产品之间利润问题，以为亏本了不好向老板交代。
经常有人跟我说开公司有多难啊，我只是内心说，等有一天老子不想上班了，就开公司去，成功率绝对高于马云说的只有5%创业成功率。
做天猫怎么不亏钱呢？分析整个市场，从四个大类目分析机会点：
1、OTC药品。当时我核心抓住这个药品类目，先从男科、妇科入手，做为主攻类目，通过关联搭配，还是很赚钱的。相比别家通过单品打价格战，套餐搭配既能提高专业性，也提高了利润。
为什么主抓药品？那时候天猫医药馆刚刚开放，知道的人很少，增长不是很快。OTC药品上，最有优势的其实是传统药店连锁，但他们做电商是最不行，还是按传统思路来定价，卖得一般，而纯电商公司在OTC又没有进货优势，所以较少发力。但药品比其它类目复购率高，但整个市场没有一家全力做，做得好的。
2、医疗器械。当时大家都在攻销量大的类目，像血压计、血糖仪、助听器，价格战打得厉害，亏本卡排名。其实某些小类目像雾化器、神灯、造口袋、体温计等，拼的商家很少，其实冲上去最容易，也有钱赚，所以我的策略是先从小类目入手，当时除了亚洲大药房，没有什么对手。另外一个策略就是抱鱼跃的大腿，因为当时整个市场是欧姆龙的天下，鱼跃想在电商突破，政策非常支持。
3、成人用品。当时杜蕾斯的策略，就是扶持几家PK，每家让攻一个爆款，我们家是杜蕾斯超薄，是店内唯一的一个爆款，有时还限量给赠品，让你自己贴钱买赠品。最狠的是没事支持别人搞活动，拉你的后腿，基本受制于它。我当时分析了市场，发现杰士邦第6感的六合一，没人主攻，大家都在攻杜蕾斯的产品，特别是七乐康的活力装，谁都想把它干掉。
我当时这样想的：反正男人都是喜新厌旧，喜欢花样多，六合一有六种风味，应该满足他们，而且六合一在超市卖得很不错，另外杜蕾斯的超薄比不上冈本的薄，很难冲到前面的。所以我就调整策略，把流量导到六合一，借助2012年双十一一波，把六合一给拱上去了，为这个产品后来成为天猫“套王”打下基础，历史最高峰的时候这个单品月销售额达500万。
（这里提一下康爱多成人用品类目负责人：李进康，号称“套套王子”，应该说他是这个行业最了解成人用品顶尖的人物，后来因为某种原因走了，加入某个成人用品公司，在打造一个新品牌，估计未来几年内这个品牌会成为行业知名品牌。)
另外重点是抓情趣用品，这个类目是在2012年10月才开放的，当时因为没有几家准备好，我知道消息后，就让采购找好供应商，进好货，把商品上架准备好，等到10月中旬一开放，立马上架，在一片空白市场，谁先发力谁就先抢到排名，情趣用品就是这样被我抢到先机的。
4、隐形眼镜。这是我们战略放弃的类目，主要考虑到几个原因：1、虽然这也是一大流量入口，大家都在抢，但公司没有货源渠道。2、隐形眼镜一个产品几百SKU，发货都是一大难题。3、5大品牌已经占了80%以上的份额，赚钱很难的。到2013年，我们才进去玩，不过也是找了供应商，借平台让别人进来玩。
整体上来看，我们的运营思路就是：一、扬长避短；二、打造产品链，按某个疾病链来打，不能单打某个产品，就是某个疾病，要把相关药品、医疗器械、保健品等产品连起来打，互相在文案关联起来，变成一个闭环，互相导流支撑，保证有引流款，也有利润款，这样综合下来就能赚钱。在天猫，一个产品卖得好，大家就跟着进来，很快就打价格战，就没有钱赚了，一个产品的赚钱生命周期很短的，所以如果按产品链打，不断去寻找长尾利款连起来，这样整体就有销售额，就不亏钱甚至赚钱，别人想攻进来也不容易。
目标二：2013年底进入前三名，不争第一
不争第一，就是不想过早树立敌人，被别人攻打。当时大家都围着攻打七乐康，因为它是第一名，几十家药房上来首先就想攻打它，所以它每个产品线都受到攻击。每次天猫开会，我们都很低调，都是让七乐康上台分享，我估计当时它运营心里都是泪啊。老板也没有办法啊，因为不做官网，只专做天猫，就需要以第一名来传播知名度，看能不能融到钱。不过钱迟迟到账不了，亏太多，顶不住，下去了，后面就转型了，现在在天猫综合排名十几名以外。
我接手天猫平台的时候，记得当时是第26名，大步跨进，每月排名都在提升，2013年7月份的时候就冲到第三名了,其实到2015年年初公司才发力冲到第一名。
回头看医药馆这几年变化，每年top10商家的排名都会变化，有一种风水轮流转，各自风光几年的感觉。其实跟很多人交流，发现很多商家的老板真的把底裤都亏没了，行业内有一家姓康的网上药店，基本每年都换一批运营，从最早用阿里的团队开始，每用一批新人，猛亏打价格战，报活动，排名冲上去，但基本功没有做好，一抓利润排名就下去了，年底一算账，亏一堆钱，就换人。
其实很多药房商家都是这样玩的，老板没有想清楚，如果运营不了解清楚，没定好运营方向，真的就是奥迪开进去奥拓开出来了。所以建议那些准备做电商的老板，真的要清楚，把方向定好，互联网已经传统化了，PK更厉害了，要搞明白才进去，如果问做天猫有没有机会，我觉得还是有机会的，关键是：产品、人才、方向三者结合好，成功概率才高。
如果方向对了，已经成功一半，所以做任何事情，先把方向想明白先。我负责过这么多个部门，到目前我发现我定的方向都是正确的，这不算自夸。康爱多的创立原因，就是因为我给老板写了一份医药行业互联网方案，老板看了之后决定去干这个事，康爱多2014年以3.5亿元卖掉，股东都获得10倍的回报率(等将来有时间，我写一下公司创业之初的故事）！
（作者简介：黄钻柏，互联网超10年运营经验，跟随两家创业公司成长壮大，专注于研究企业如何利用互联网开展业务，个人微信号:zuanbo_wuling,欢迎私聊！）
