罗森中国华东：计划2020年达成4000家店目标

会上，罗森投资中国有限公司总裁助理华东作了题为“罗森中国的拓展战略”的演讲。他表示，罗森在中国将会一直以一个公平和公开的姿态，希望和各个地区的企业进行合作。目标是计划在2020年达成4000家店铺。

以下为华东演讲摘要(有删减)：

罗森这个品牌其实它是源自于美国的俄亥俄州，从1939年开始就已经有了，最初是一个牛奶公司。所以我们罗森至今还是以牛奶罐作为它的一个标志，因为在当时的情况下要把新鲜的牛奶以新鲜的状态送到消费者的手中，是一件很不容易的事情，所以当初就以牛奶罐作为它的标志，一直延用到现在。

目前我们罗森在全球拥有14000多家店，我们是便利店，每年来店的客数达到了将近44亿人次。我们整个集团的员工，包括小时工在内的话，也超过了20万人。

罗森是最早进入中国的一个外资品牌的便利店，早在1996年首先进入上海，在上海古北开出了1号店。经过十几年在上海成店之后，于2010年进入到重庆，2010年在重庆开出了1号店，这也是外资品牌最早进入西南地区的一个品牌。

从2010年开始，我们基本上是每年进入到一个新的城市，到现在为止在中国拥有的店铺数量超过1600家。目标是计划在2020年达成4000家店铺。

基本架构

在中国的基本架构是这样的，现在全球罗森的总部是在日本，日本罗森是罗森全球品牌拥有人，我们在中国成立了一个中国总部，是罗森(中国)投资有限公司，在它的下面分别在北京、大连、上海、重庆设立了子公司。

这些子公司的主要目的是基于两个：

一是因为中国很庞大，中国各个地区的差异性也很大，所以我们是在中国的各个地区进行不同经验的积累和技术的开发。

二是日本的很多技术其实在我们中国，由于消费观念和消费习惯的不一样，有很多东西其实并不能用来生搬硬套，所以我们也是把他们的东西拿过来以后，在中国进行变化和进一步的做适合中国的发展。

我们称它为各个区域的核心公司，我们以这些公司为中心，再去周围进行覆盖和发展，这个模式主要是以各个地区的合作伙伴一起来进行的。作为连锁企业其实最重要的部分还是它的基础设施部分，包括系统，包括我们的物流和专用工厂，以及供应商网络，这些是由我们罗森(中国)来直接进行搭建的。

罗森把自己的行业，也是零售业，但是我们把自己的行业叫做“小商圈制造型零售业”。像优衣库这些企业，他们就是制造型的企业，也就是产品的策划，从策划、研发、生产和销售，全部是他们的总部完成的。

因为我们是便利店，所以我们店铺覆盖的商圈半径基本上是在500-1000米的半径，所以我们称自己为“小商圈”。

为什么说是制造型零售业呢?因为我们的店铺里面少一点是30%，多一点将近50%是我们自有商品。所以对于这些商品的生产环节，是从原材料，包括包装材料在内的原材料开始，一直到我们的专用工厂，通过我们的物流、冷藏冷冻、常温三个温度带的物流这些东西配到我们店铺里面。这一整套的整体店铺后面的供应链的搭建和管理，全部是由我们各地区总部直接进行。

构筑供应链

这是我们供应链管理关于自有品牌商品的一个主要内容，也就是说罗森中国，上面这个投资公司是指罗森中国，它对于我们所有供应商从设备的鉴定、安全管理、技术指导，全部是由我们中国总部直接进行。产品的研发、配方的开发、原材料的寻找等等，这些是由我们各个地区的总部来和我们的供应商一起来完成。

物流

关于物流的话，我们有一个标准的体系，我们的物流基本上都是与各个地区的第三方进行合作，我们制定了这样一套标准的规章制度，我们所有的合作方都是一起来根据我们这个标准来执行的。

培训

对于人才的培训，从店铺开始，一直从入职开始，到店长到上面的督导有这样的培训体系。除了店铺之外，对于总部人员，包括中级、高级管理者的培训等，这也是由我们罗森(中国)来整体制定和执行。

系统的话，我们从POS系统收银、订货、物流等一整套作为我们一个最基础的东西，一整套全是我们自行开发，并且在全国各个地区都在做统一的运用。这是我们的会员系统，APP会员系统，现在基本上不用实体卡，因为我们的对象基本上都是35岁，大一点是40岁一下的人群，他们是我们的主要消费对象，所以现在不用实体卡，用手机APP。

也就是说我们基本的商业模式是这样的，是这两个圈。一个是供应链的圈，供应链的管理，通过我们的店铺把商品提供给我们的消费者，在另一端有一个客户关系管理，主要是这两个圈。左边这个圈主要是提高效率、控制成本，右边这个圈主要是认识我们的消费者，然后根据他们的需求来制定我们的商品和服务方向。

现在可能各个业态都比较关注数字化，数字化其实我们认为它也包含了两个方面。左边这一段主要是业务的数字化，右边这一段是数字的业务化。其实现在大家比较多说的是“大数据”，对于小商圈的店铺来说，其实我们认为小数据也是非常重要的。现在随着技术的发展，有很多技术都可以运用到实体店，包括动线、热点分析等等，这些都可以让我们来更进一步认识我们的消费者和客户，然后给我们的客户能够贴上标签，给他们进行画像，更明确的认识和了解他们的需求。

发展模式

在中国的主要发展模式，主要通过两种方式进行的：一是区域授权，二是大加盟。目前我们在上海、重庆、大连、北京、武汉有我们自己的核心公司，在这些公司的周围，我们是开展特许的模式来进行发展的，因为这是我们供应链能够覆盖到的。这些红色的圈，当然还包括北方和西面，这些地区是我们目前还没有设立核心的子公司，这些地区希望通过能够以地区授权的模式和当地的企业进行合作。

这个其实是比较简单。日本罗森在中国罗森授权的权力给予了罗森中国，通过罗森中国授权到各个地区的被许可人。罗森在进行品牌授权的时候，对于它的合作伙伴也有一定的条件和要求。

主要是包括六个方面：一是经营方面，二、三是经营链方面，下面是培训，其实罗森整个知识体系、知识产权都是通过培训的方式交到合作方、被许可人的手上。接下来是品管方面和系统方面，对于被许可人合作方有很明确的各自职责和分工。

这是在2016年和武汉中百超市签订的授权合同。首先签了合同之后，整个过程首先是关于供应链方面的搭建和改造，二是关于店铺的改造和拓展，三是对于中百方面团队的培训。培训的话，我们主要是在这几个方面：一是运营，二是商品，这两个是作为主要的方面，还有经营，对于我们这个商业模式的理解和运作，我们也进行培训。

接下来是供应链和商品方面，在将近4个月的准备期之后，我们在5月底开出了6家店。因为中百本身就是武汉当地零售业的一个龙头企业，所以有着很多白地的经验和成绩，再加上罗森整套技术的转移，经过4个月准备之后，在开店之初，不管是商品方面还是运营方面都做得非常到位。

在开店之初，也取得了非常好的业绩，所以本来准备第一年，因为本来是半年时间，准备开10家店左右，后来开了50家。通过我们的授权和合作，本来中百的香烟占比非常高，通过合作之后香烟有了降低，然后其他的东西，特别是甜品和米饭类、盒饭类便当的提升非常明显，也就意味着它的毛利的提升也非常巨大。

大加盟

大加盟跟区域授权有什么关系呢?区域授权需要在当地搭建，大加盟是在已有的供应链能够覆盖的地区进行加盟。在上海华东地区，目前江苏覆盖到南京，浙江覆盖到宁波、杭州。

这是我们在北京跟超市发的一个合作模式，也是我们北京的一个大加盟，在业绩方面也是得到了一个明显的变化。大连，同样我们也是跟当地的一家超市来加盟我们进行合作的，同样也是从商品的销售占比来看，毛利空间也是有很大的明显提升。

大加盟的模式下面，因为供应链是由我们各个地区总部来直接提供，所以我们对于大加盟商的要求，主要是支持，主要是在于运营店铺的开发和店铺的建设方面。同样，给我们大加盟商也是会提供一整套的培训。

作为我们连锁企业来讲的话，首先要连得起来，二是要锁得住，怎样锁得住?首先需要自己的手上有核心的内容，不管是商品，包括商品，包括模式。

所以我们罗森的加盟都是非常紧密的，做的是紧密型的连锁模式。其实不管是加盟方也好，或者是我们作为加盟总部也好，其实大家是一个公平平等的合作伙伴关系。

大家的关系，其实是相互补充的一个关系，各自拿出自己的优势来进行相互补充，这样才能取得比较好的双赢结果。

我们比较提倡这样一句话，“相互给予则有余，相互索取则不足”。罗森将在中国一直会以一个公平和公开的姿态，我们希望和各个地区的企业进行合作。